當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->媒介寶庫欄目--->媒體雜談-->詳細內(nèi)容 淺談“制播分離” 作者：佚名 日期：2004-2-26 字體：[大] [中] [小]

“制播分離”成為電視界近來的一個熱點。表面上看，出于地方臺競爭的壓力和對市場危機的預期。以中央電視臺為代表的中國的電視界開始討論和引進這個國外電視臺早已實行的一種管理體制。然而，應當承認，這種所謂“制播分離”是有其內(nèi)在邏輯的，是廣電系統(tǒng)逐次剝離中的一個重要環(huán)節(jié)。而這種剝離式的經(jīng)營改革，其實并沒有逾越廣電高層的一貫思路。
在我國電視業(yè)“網(wǎng)臺分離”順利完成之后，普通受眾可以收看的電視節(jié)目套數(shù)將呈幾何級數(shù)上升，必然給電視業(yè)帶來前所未有的市場激烈競爭。電視臺隨著經(jīng)營壓力的增加，節(jié)目競爭的激烈程度增加，對于優(yōu)秀節(jié)目的需求日益增長。但電視臺現(xiàn)有的資源不足以滿足對節(jié)目的需求。電視臺采用外
包、委托制作、購買、交換等方式從社會制片公司獲得更為專業(yè)、成本更低的節(jié)目，對于電視臺而言是提高競爭力的一個重要手段，“制播分離”成為業(yè)內(nèi)日益認可的趨勢。隨著電視臺節(jié)目需求的增加，為社會制片公司提供了更為廣闊的、領域更寬的市場前景�！爸撇シ蛛x”已經(jīng)成為加快中國電視產(chǎn)業(yè)化進程的一項必然選擇。
分離：臺內(nèi)臺外兩條路
縱觀國內(nèi)制播改革進行得較順利的電視臺，幾乎都是在一個全新搭建的基礎上進行的，即新成立的人員班子和試驗性質(zhì)的內(nèi)部機制。而這些制播改革探索中，又分“制作”的利益關系是在臺內(nèi)或集團內(nèi)分化，還是徹底分離到社會市場中兩條路走。
臺內(nèi)分離
我們以湖南廣電為例，無論是借“電廣傳媒”分離出影視制作、廣告經(jīng)營、網(wǎng)絡建設等多元化發(fā)展，還是以娛樂節(jié)目為核心打造國內(nèi)上星品牌，在制播分離的道路上，正是“集團內(nèi)”運作的典型。自1995年開辦以來一直是整個湖南系電視臺的“樣板戲”。對于經(jīng)視在“制播分離”作出的探討，前經(jīng)視臺長、現(xiàn)湖南電視總臺臺長歐陽常林總結為：運作上營銷先行，搶占先機；體制上深化改革、逐步過渡。
由于客觀環(huán)境限制，當時經(jīng)視要將這些欄目和人員一步到位，分離母體，完全推入市場是不現(xiàn)實的，于是經(jīng)視只能采取分步實施，逐步過渡的方式。
第一步，將強勢欄目推向市場，進行市場化運作。
第二步，將資本、技術、管理等生產(chǎn)要素進入市場，逐步過渡到股份散并以控股或參股方式吸引強勢制作。
第三步，確定合理的利潤分配方式和激勵機制。
作為電視媒體的強烈依附，以制片人、制作中心為核心的分離方式是不是就能真正體現(xiàn)出電視產(chǎn)業(yè)化的優(yōu)勢，無論湖南經(jīng)視也好，國內(nèi)其他電視臺中都沒有完全有效的證明。自2003年1月1日起，湖南廣播影視集團下屬原經(jīng)視、都市、生活三個頻道“三臺合一”，構成ETV新經(jīng)視，正式揭開了湖南廣電第二輪改革大幕，作為第一輪改革領頭羊的經(jīng)視，是否能在更龐大的體系、更廣闊的施展空間中印證企業(yè)化管理的道路，還只是一個開端。
臺外分離
國內(nèi)進行“臺外分離”的電視臺數(shù)量并不少，雖然電視臺多少與臺外的節(jié)目制作公司有不同程度的合作，但基于臺內(nèi)制作班底的悠久歷史，真正倚重臺外制作公司的幾乎是沒有。而“旅游衛(wèi)視”作為一個全新機制下運作的省級衛(wèi)視媒體平臺，對于“制播”陣營的劃分一開始就順理成章。“旅游衛(wèi)視”前身是“海南衛(wèi)視”，自去年1月改版播出后，又連續(xù)改版兩次，成為國內(nèi)第一家專業(yè)衛(wèi)星頻道。除了其專業(yè)化特色之外，引起業(yè)內(nèi)關注的還有它一開始就涇渭分明的“制播分離”機制。
旅游衛(wèi)視在今年對幾個中心重新作了劃分，其中節(jié)目中心只留下很少的一部分人，全力搞新聞。其他的節(jié)目板塊多采用購買、引進或合作的形式，盡量減少自己的投資，而節(jié)目中心的五六個人只負責節(jié)目的聯(lián)絡。在這種情況下，旅游衛(wèi)視的節(jié)目制作方式分為自制、直接購買、合作三種方式，而合作方式又包括沿襲制片人制度和與節(jié)目制作公司簽約合作兩種方法。
這樣的分離在具體操作中出現(xiàn)了幾點問題：一個是節(jié)目審查問題，旅游衛(wèi)視的一位主管認為，與節(jié)目公司合作主要的問題是節(jié)目質(zhì)量不易控制，經(jīng)常有節(jié)目公司在審過的樣片基礎上加以改動。旅游衛(wèi)視也采取的一定的方法加以控制。 另一個問題就是貼片廣告，考慮到欄目貼片廣告不一定都能售賣出去，節(jié)目公司可以與頻道廣告部門進行廣告交換。在實際操作中，旅游衛(wèi)視有一個整體限價規(guī)定，并且都在合同上明確，以避免惡性競爭。
痛楚：分離后的再分離
眾所周知，“制播分離”之于電視業(yè)的意義。且不說電視節(jié)目經(jīng)營由粗放型向集約化轉變；摒棄“小而全”，集中力量辦好優(yōu)勢節(jié)目；推進電視臺人事制度改革；降低電視節(jié)目市場風險，實現(xiàn)電視節(jié)目投入的多元化……如此種種還有很多。但“制播分離”行動遲緩，名不正言不順，除了沒有相應政策為其“正名”之外，如何打破電視業(yè)長期以來形成的利益關系壁壘，才是其根本原因。
有業(yè)內(nèi)人士點破，制播改革的關鍵，是利益的再分配。
實際上幾年前，許多電視臺里制播體制研究成員已做了很多研究報告，情勢都非常明白。但是最后誰來下決心走這一步?意味著把一些人的利益，也許不是很正當?shù)睦�益要拿走，重新再分配。矛盾就集中在這一點上。
人事關系與管理機制的轉變是最難解決的問題，不僅在電視媒體，幾乎所有的國有企業(yè)轉型都經(jīng)歷了這段痛苦的歷程。電視臺搞“制播分離”一直含糊不清的也是這個問題。而更深層次的問題，有熟悉內(nèi)幕人士認為，現(xiàn)在有不少電視臺已經(jīng)開始了“制播分離”，只不過這種分離是不正當、不合理的分離。該人士甚至認為，制播改革不要由“局內(nèi)人”來制定方案�！熬謨�(nèi)人”制定方案都是傾向于自己的，都是保護自己利益的。比如某個節(jié)目組一年有幾百萬的預算，如果要把它劃歸到下面某個公司，不僅人要重新編制，經(jīng)費有可能就全帶走了。那這個節(jié)目組所在的部門很可能就覺得有問題，僵持的結果很可能就是這件事先放一放。制播改革困難的要害就在這里，沒有統(tǒng)一的認識和很強的改革力度是不行的。